究竟如何才能称得上是一家“创造价值”型的公司?

市场份额、每股赢利、客户满意度还是员工忠诚度，抑或是更多?

一家连锁商业零售企业，除了为消费类客户提供丰富的商品外，还做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，参与到上游厂商生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。所以，他总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，这家零售商的货架上已经开始热销这款产品了。

这两家公司分别是沃尔玛和宜家家居。它们都是各自市场上的佼佼者。据市场数据显示，沃尔玛从60年代初一个百货商店，到1990成为美国第一大零售商，一直到今天成为世界500强企业排名中位居榜首。宜家家居的销售额在过去五年中每年递增37%，差不多是同行业平均水平的三倍。最为关键的不是这两家公司得到增长，而是这两家公司所做到的事情：为客户创造价值。我又想起了另一家优秀的公司，IBM从成立至今，一直是在生产“商用机器”，从最初创立时为大大小小的商家生产“商业机器”─磅砰、制表机，到后来的大型计算机，再到微型计算机，从网络服务器到电子商务解决方案，这些“商品机器”显然不可同日而语。IBM所以能让自己的产品不断进化，一是由于它准确把握技术的进化，另一方面更是因为它感受到了客户需求的嬗变，并且引导和塑造着客户需求，为客户创造价值，从而成为行业霸主。

这三家公司虽然是不同的企业，但有一样是相同的：这些公司销售给客户的是一种超级的价值，而且不限于此，它更是一种不断完善的价值。正如──IBM专注、专业的服务价值，引领产业发展趋势;沃尔玛产生的超级价值则体现在跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链;宜家的产品则是让顾客怡然自得，顾客不仅仅是购买一件商品，更是代表着一种生活方式的选择。

企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是找准客户并为客户创造价值。无论服务型公司、技术型公司、抑或制造型公司，这些都不重要，重要的是公司所面对的客户是谁，如何为其创造价值?

那么，什么是客户的价值?有一句话─“以客户为中心”是对这个问题从思维和准则方面最切合的表述。一切从客户开始，为客户创造价值，由客户的需求决定渠道和销售所付出努力，再由渠道和销售的价值决定产品和服务的产生，据此投入资源，企业焕发生气，它的活力也顺着业务的每个细枝末节不断流淌，在出其不意处生成一个个新的业务萌芽。 这些500强的国际企业的成功之道为中国企业成长树立了榜样，作为中国企业的一员，神州数码是在“数字化中国”的理想与愿景中开始了最初的企业经营，现今的神州数码依然是一间年

在多年的实践与摸索中，神州数码也深刻体悟到为客户创造价值是商业竞赛的主题，只有揣摩客户的需求，只有像医生一样从表面症侯解读出客户自己都不知道的需求，企业就会创造出一个前所未有的空间：一个显而易见的需求后面，隐藏着多个需求，一个表面上只有一个需求的客户就变成了多个客户，这样，企业在帮助客户创造价值的同时，企业自身也在不断扩大市场份额。

神州数码前身最初是做代理，卖国外厂商的产品，当时的市场是产品制胜，人无我有就可以活得很好。随着产品供大于求后，上下游客户需要如何提高应链的效率，神州数码果敢转型从代理变成分销，在广袤的中国大地上架起数千条无形的桥梁，百余家全球最知名IT企业的上万种IT产品会通过这些桥梁，走过万水千山，跨过长江黄河，来到中国政府、企业和千万普通消费者的手中。同时，在二十年分销历史的浸淫中，神州数码用自己的方式，阐释和理解了来自西方的最先进的分销和渠道经营理念，又糅合了本土化的特色和中国国情，创造出独特的“运做驱动”、“机场理论”、“四赢理念”、“客户七步法”等等，一套朴素却行之有效、富有战斗力的分销理念和文化。今天的神州数码整体分销业务年位居第一，占全国前四家综合分销商的份额超过50%。优良的业绩并没有使神州数码沉浸于沾沾自喜的氛围中，因为，整个分销业已经变成了一个红海，神州数码需更进一步考虑如何更好地为最终客户服务，关注上下游合作伙伴需求，进一步关爱整个IT链。

从2001年分拆以及紧接着的香港上市后，神州数码便开始着力于向IT服务转型，从更深层次来看，神州数码进行的调整不仅在于企业自身业务成长过程中的重新整合，也在于其对客户需求细致分析及IT服务市场的把握。这种转型是把自己从一个满足产品需求的分销商转变为满足IT价值链上下游更深切、更内在需求的服务提供商。

转型的过程极尽艰难，它是抛开幻想心存理想的过程——或者说，神州数码正由充满幻想的“涩涩少年”成长为“青年”。为了保证服务战略的顺畅实施，神州数码进行了创新性的管理变革，从发展模式、经营思路、组织架构、企业文化四个方面全面做出调整，并提出了全面价值创新的4S架构，即基于模式创新、技术创新、体系创新和文化创新等创新的四个层次的Service、Solution、System、Spirit架构，这四大创新内容基本上涵盖了企业发展的整体。

为了夯实自身能力，神州数码全面推行能力优化的RDC计划，强化企业内部核心能力。同时，针对全员进行客户导向的价值创新思维变革，期望能够唤起数千员工们的危机感，倡导每个人都要像创业者一样围绕客户需求、围绕客户价值创新去思考公司和自己的行动。例如，今年神州数码在公司内部做了关于职能人员的“金点子”活动，试图让员工脑力激荡，提出在管理流程、管理方法、职能项目管理上有创新，对业务有促进，创造效益，提高效率的金点子。在通知发出一周内，就收到员工上百条关于不同业务的管理创新点子。

神州数码通过所有这些内修外炼的策略，其根本目的在于强化企业核心能力，以适应用户的需求特征，通过追求可变化的服务模式来满足不同用户的变化需求，即以变应变的IT服务。

在遭遇IT寒冬、市场饱和、成长速度下滑的环境下，神州数码积蓄多年的底气却在逆风中勃发出来，从2001年到2005年的成长中，神州数码在保持原有分销业务持续增长的同时，IT服务从无到有，完成软件业务布局，具备了一个IT服务商的骨骼框架，拥有金融、政府、电信、制造业ERP四大行业的众多最佳业务实践，为中国行业信息化贡献出极大的价值。例如在税务行业，在国税总局领导下，神州数码设计实施第一套基于广域网运行的全国统一版本的税收征管主体软件(CTAIS)，小到为客户，大到为国家创造了巨大经济效益，被中国科学院列为国内首例由企业主持面向重点行业应用的“知识创新工程重大项目”。迄今为止，综合征管软件已在全国88%的国税各级机关、313个地市成功应用，管理的纳税人达到2000万户，处理的纳税额超过全国国税总收入的80%。在政府行业，与中科院实施的中国科学院“十五”信息化建设的重大项目之一─中国科学院资源规划项目(Academia Resource Planning，简称ARP)成功上线。在金融行业，神州数码为中国建设银行搭建了应用整合平台，帮助国家开发银行成功引进实施了国外银行核心业务系统……在帮助客户创造价值的同时，神州数码自身也得到极大的成长，创业5年来，神州数码销售收入突破200亿，主要管理与业务流程实现电子化，成为国内信息化标杆企业，同时成功打造了神州数码的新品牌，成为国内IT服务第一品牌。

一个二次创业的、只有6年的企业正处在自己的成长期，虽然获得了点滴的进步，但神州数码也不敢就此奢谈优秀，不过，正是一种对于优秀乃至卓越孜孜以求的信念，才会最终成就一个企业的卓越梦想。

从红海驶向蓝海是企业之所欲，关键在于有没有意愿和能力从客户的现有需求中解读出客户更大、更强烈的新需求。这其中，没有一蹴而就的战略，没有一成不变的环境，没有IBM、GE的神话可供直接照搬，也不存在侥幸和从天而降的奇迹，只有在创造客户价值这条路上点滴创新的日积月累。