在今天，神州数码已经成为国内最有价值、最有影响力的品牌之一。在全球市场来看，在世界是平的这个市场来看，我们还是一个小虾米，我们面对巨大的挑战，但是正如费里曼讲的一样，只要有了宽带，只要你有雄心，不管你在哪里都不会被边缘化。竞争的立足点变平等了，小虾米和大鲸鱼可以平起平坐了。在今天的市场里，只要给我们机会，我们完全有能力去完成这样一个竞争。因为确实是整个世界是平的以后，所有的东西都可以快速地掌握。对我们来讲要有很强的学习能力、要把握住机会，使我们快速地完成这样的成长过程。
——郭为
在IT服务行业神州数码已在国内厂商位列第一，但是选择了全球化的IT服务行业，也就意味着选择了与世界级对手站到了一个队列。国际IT服务商具有强大的实力、正规军的管理模式和对中国IT服务市场强烈的控制欲望，我们应该系统的学习他们的运作模式，加以研究，为己所用，在IT服务行业把握自己。
道路的选择决定命运
以核心能力为支撑的相关性拓展是成功IT服务商选择的发展路径。
咨询——集成——外包的发展路径是埃森哲等多数IT服务商的选择。
大量的客户资源使得Accenture 可以有选择地给客户提供服务，在集成业务上，主要做带有解决方案的集成项目，如ERP、CRM、成熟的行业解决方案等，外包业务上也尽可能挑选客户相对成熟、风险相对较小的项目。
图：埃森哲的业务发展路径
从咨询出发深入理解客户需求，围绕客户不断提供附加价值是他们稳定增长的重要保障。
总体来看，他们一般会围绕其业务模式把公司内部的业务和管理体系建设成为有机的整体。尽可能给客户提供基于解决方案的IT服务；加强内部联系和资源复用的矩阵式组织结构；顾问式的销售方式及相应的业务流程；整合全球资源的交付管理体系；以管理层为核心的业绩管理体系；全球共享的知识管理系统和战略技术中心；追求卓越的企业文化。
以客户为中心的具有执行力的运营体系
■ 矩阵式组织结构
组织架构以行业为主线、服务类型为辅线的矩阵结构。面对客户时，不同类型的员工组成Team服务客户。不只是埃森哲，IBM、HP和源讯都是采用这样的矩阵式组织结构。
图：埃森哲矩阵式组织结构图
图：源讯的组织结构图
■ 以项目为核心的业务流程：象埃森哲等公司一般会分为四个阶段来获取项目。
第一阶段 用行业研究报告获得行业用户的信任。
在金融、电信、能源、政府等行业通过业务流程报告、核心业务系统报告、高绩效运作报告、走势研究等行业研究报告来获取行业内部的知名度和行业用户的信任。
第二阶段 发现客户，制定客户计划。
在与客户建立关系时，会执行下列活动：分析客户的组织，不仅要了解组织的正式结构，还要了解非正式结构，譬如步调一致且具有影响力的利益团体 。评估客户中的个人在项目机会中对于购买决策所起的作用。确定具体某个人在购买过程的哪个方面最有影响力。制订访问计划，以便使 Accenture 对客户的影响力与一致性最大化。与主管建立信任关系。
第三阶段 锁定客户，使客户认识到其价值。
揭示和分析业务需求：理解客户战略目标和规划；发现业务问题和挑战；理解客户购买原因。将先进理念和观点转变为商业价值项目机会：其观点构建在对行业和技术环境理解的经验之上，影响客户选择其擅长的解决方案。使客户认识到其独特价值：其与竞争对手之间有什么能力上的差别？
评估项目机会：该项目机会是一个实实在在的项目机会吗？我们有最佳的解决方案吗？客户希望使用我们的解决方案吗？该项目机会能满足客户的期望吗？
评估客户采取行动的迫切理由：该行动与哪个业务规划有关？它的驱动力是什么？采取行动的项目机会切入点是什么？客户希望达到的业务效果是什么？
第四阶段 高层参与签订客户，分咨询和集成进行实施。
■ 全球分布的交付体系
交付能力是IT服务公司的核心能力之一，Accenture 的SDM体系统一管理交付过程。SDM是一个全球交付方法论，一般的项目由本地交付中心实施，重要项目由全球交付中心SDO人员参与完成。
大连交付中心是Accenture 全球四大交付中心之一，作为战略交付体系的重要单元，支撑着IT外包和BPO业务。埃森哲大连设有三个服务中心，分别是信息技术和外包交付中心、业务流程外包(BPO)交付中心和亚太共享服务中心。信息技术和外包中心主要业务是系统集成、软件开发、ITO；(全球交付)业务流程外包交付中心为客户提供BPO服务，财务管理、采购管理等； (全球交付)。亚太共享服务中心主要为亚太区的各个公司提供后勤服务，包括人事，报销，Notes等。
大连信息技术和外包中心的核心资源都是正对标准化项目，国际化的客户基础成为大连埃森哲信息技术中心获取标准化离岸开发和外包项目来源的保障。
信息技术和外包中心员工以本科学历、工作年限不超过三年的为主，人员结构为金字塔型。标准化开发是Accenture 信息技术和外包中心成功的关键。
IT服务之星——外包业务成为IT服务公司和客户越来越认同的业务模式
在IT服务行业中，外包模式越来越成为服务商和客户所青睐的一种模式，这种模式为解决IT服务商项目来源时间不规律，无法平滑其在股市上的收益曲线等问题提供了最好的方案。然而实际上外包业务真正兴起还是因应用户端的需求而产生的。
■ 一些行业对外包模式的需求成为必然，如银行业
在过去的10年里，银行业发生了很大的变化。2010年，未来的银行，尤其是后台办公将和现在有更大的差别。原因何在？追溯1990年，银行业的竞争局限于本地。90-95%的工作是银行内部完成的。信息技术比较重要。银行外包一些业务流程，主要是支票和信用卡的处理。银行的组织机构图显示了一种非常简单和传统的运营模式，没有离岸服务的交付。
从2000年以来，美国有很多银行并购的案例，这是由于1980年存款的贬值造成的(比如，上个月Capital One买下了North Fork Bancorp)。从这以后，美国的银行业逐渐转变为一个国家级的商业，拥有高效的后台，对各种银行造成了极大的压力。面对越来越多的竞争压力，银行业正在外包大量的信息技术服务。这种外包趋势将随着银行努力提高运营率而继续加速。
离岸是一个杠杆，银行正在使用它组织新的市场力量。根据Everest的研究，2004年，通过离岸的外包合同，银行业支出160亿美元，其中一半进入了印度(70亿)和菲律宾的公司(10亿)。到2005年，自建离岸中心的雇员人数占到了整个银行业劳力的绝大部分。到2010年，20-30%的银行员工将不是属于自建离岸中心，就是属于第三方外包商。另一个巨大的变化是信息技术将比今天显得更加重要。银行业的大部分业务实际上会是一个技术业务。银行业所面临的困境在于无法获得保持竞争力需要的投资，这将让他们更加依赖外部的供应商。
银行业的运作将更加全球化——受到资金和劳动力市场全球化的驱动。虽然对现在的超级银行——华旗和JP摩根，对这已经习以为常，但是一些区域性的和本地的银行将同分布在各地的外包的供应商打交道。
供应商将在更广泛的国家范围内建立设施，利用技能资源和劳力差价的优势来减少风险。他们将不得不提供额外的性能和灾难恢复能力。另外，一些地区的银行将创建他们自己的离岸外包中心，这样，他们可以利用离岸的劳动力差价，但也面临大量的新的管理挑战。
自建外包中心逐渐向第三方国际外包中心转移。自建的外包中心有他们自己的独特的问题。经验表明自建的外包中心不是万能的，因为公司在决定创建它的时候就成了一个外包商。中心的拥有者一定要在人、流程、系统和基础设施方面进行投资，以使基础设施得到建立、维护并成规模，提供价格上有竞争力的服务，满足银行的安全需求。自建中心通常在高级人才方面的竞争不及跨国的供应商。为了招募员工，他们不得不支付高出市场价格的费率，这非常影响他们的业务案例。自建中心的交易额始终比跨国公司高，造成了人员配备、服务交付和安全问题。
■ 国内外包市场增长迅速，但规模较小
中国外包市场以30%速度增长，但是基数较小，06年只有65亿RMB。而应用外包是外包领域里规模最小的细分领域。2005年中国排名靠前的20家IT外包企业以全球企业为主
■ 埃森哲等国际IT服务商的核心外包优势
1)服务交付体系
IT服务管理体系：全面采用国际IT服务管理标准ITIL。IT服务流程分为：服务支持流程与服务提供流程，以达到适用的SLA为核心目标。
服务支持流程主要面向用户(End-Users)，用于确保用户得到适当的服务以支持组织的业务功能，确保埃森哲所提供的服务质量，符合服务级别协议(SLA)的要求。这5个流程属于运营层次的服务管理流程。服务提供流程主要面向为服务付费的机构和个人客户(Customer)。它的任务是根据组织的业务需求，对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计，同时还必须考虑到实现这些服务目标所需要耗费的成本。也就是说，在进行服务提供流程设计时，必须在服务级别目标和服务成本之间进行合理的权衡。由于这些管理流程必须解决“客户需要什么”、“为满足客户需求需要哪些资源”、“这些资源的成本是多少”、“如何在服务成本和服务效益(达到的服务级别)之间选择恰当的平衡点”等问题，因而服务提供所包括的这5个核心流程均属于战术层次的服务管理流程。
SLA协议是外包业务远离风险的主要手段
服务品质协议(service-level agreement)(SLA)是服务提供者和客户之间的一个正式合同，用来保证可计量的服务达到所定义的品质。SLA 为服务提供者提供了一种在当今多变而又竞争激烈的市场中胜过对手的方法。服务提供者可能是一个国内的 IT 组织、一个应用程序服务提供者(ASP)、一个网络服务提供者(NSP)、一个因特网服务提供者(ISP)、一个受管服务提供者(MSP)或者任何其它类型的服务提供者。
SLA 非常详细，它一般都包含出现故障时服务提供者和客户应采取的步骤。服务提供者保证它提供的服务在一定百分比的时间内(例如，99.9%)是可用的。提供者还能够强制向客户通知 SLA 宕机时间的最长和平均响应时间，或者在网络接口发生改变之前的最长和平均响应时间，并利用基于因特网的工作流自动化、分发和报告技术。如果经过指定的一段时期后提供者无法达到所定义的性能品质，客户就可以获得一些权利和赔偿。各个 SLA 的权利、赔偿和例外情况是不同的。客户还同意接受协议一般条款的指定例外情况。
在每个 SLA 中都必须精确定义服务品质；否则各方关于 SLA 将以哪种品质衡量什么服务或性能标准将无法达成一致。例如，一个客户可能认为一个双方同意的服务品质将衡量网络 A、网络 B 和网络 C，同时后两者连接到第一个，而服务提供者却认为它只衡量网络 A。还有一点很重要的是正常运行时间可用性百分比的小数位数：例如，一年中的宕机小时数和宕机天数比，99.999% 的正常运行时间所允许的宕机时间比 99.9% 的正常运行时间所允许的宕机时间还少。SLA 应该为客户包含进一个退出条款；当因为不能圆满解决经常发生的可用性、可靠性和安全性问题而使客户的业务运转频繁中断时，客户希望他有终止协议的权利。
与客户之间的SLA协议形成的步骤和过程。
SLA在埃森哲内部是如何形成的：1、为了提供满足客户业务需求的IT服务，埃森哲需要了解客户的业务需求，并将业务需求转换成埃森哲自己的目标。2、根据这些目标，埃森哲就可以衡量其提供服务的质量，同时保证提供服务过程中有能力满足目标绩效的要求。3、识别出业务需要的关键服务和客户要求的服务级别，同时与客户就这些服务级别达成协议。4、达成服务级别协议即埃森哲与其客户之间达成的规范的协议合同。
其实，在埃森哲与其客户之间制定服务级别协议的做法已经存在几年了，为了使SLA流程真正起到成效，每一服务级别协议必须清楚的定义当前埃森哲与其客户双方间的职责，客户期望组织的信息系统有什么样的绩效表现以及IT部应向其客户提供什么样(内容、质量)的服务。同时，这些文档不是一成不变的，它会随着周围环境及客户需求的变化而变化，因此应以不断发展的眼光看待它，定期的回顾它。
2)客户管理体系
Accenture 外包业务一般要先做外包业务咨询，为客户量身定制外包计划。外包时的关键问题：对于外包目标客户， Accenture会在以下几个方面帮助客户考虑是否需要对某部分业务进行外包和如何做。拟外包部分的业务支持公司的战略流程吗？运用核心流程分析法确定要支持的流程的关键环节。如果答案是“否”，那么可以考虑外包。
维持和保养内部拟外包部分的业务运作是如何消耗资源的？运用简化的流程周期效率方程考察维持多个系统运转的成本。维持运转的成本高吗？目前，有多少员工从事支持这个非战略重点流程的业务部分？有多少流程或业务改进方法涉及这些领域？换个角度看问题，通过战略外包释放出公司资源后会有什么样的结果？
我们自己经营的业务和外包经营的业务会一样卓越、一样快捷和一样低廉吗？如果不是核心流程，而且流程周期效率低下，那么答案常常是否定的。
外包的全部成本是多少？除了购买成本外，还有什么额外的监控成本？如：交易或协调成本？
如果存在外包的风险，那么到底什么是外包的风险？通常，如果流程是非战略重点，外包的风险就非常有限。然而如果外包是盲目进行的，而不是按照价值流程界定公司创造最多价值的领域后合理规划的结果，那么就可能使风险外溢。但这对顾客和股东的影响保持不变。当把外包行动当作最后的手段而不是一种战略工具时，与外包行动有关的风险常常就会出现。
Accenture 通过战略咨询而积累的对各行业的深刻理解，以及在此基础上获得客户的认可，是获取外包项目的基础。Accenture一般会从咨询切入客户，通过咨询项目接触客户高层，并理解和把握客户从战略到现状的各个层面；咨询项目后，Accenture会把客户战略情况和现状传递给IT咨询、系统集成、甚至ITO相关人员，他们分析客户的后续需求状况，并通过发表对客户后续建设的方案等方式接触客户，争取后续项目机会；Accenture一般会自上而下，从战略到实施，层层获取客户的各层面需求；其一般流程会是：战略咨询——BPO和IT咨询——系统集成——ITO；但是也会根据客户内部建设的实际情况有所变化。
良好的行业实施经验、对客户需求的深刻理解和把握、详尽的技术流程和实施细节在合同中的规定等三方面，是确保外包项目成功的保证。对行业的理解和知识积累是获得客户认可和获取咨询项目的基础；咨询项目会让Accenture 更加深刻了解具体客户的宏观和基本需求，并与客户充分沟通Accenture 的建议并达成一致；在获取外包项目后，会和客户签定非常详细的技术流程和实施细节，在外包实施过程中如果与客户有不同的看法时，有责任归属的依据和保证。
结语：
这双鞋子合脚吗？中国IT服务市场已经不再是单一的中国市场，不管是用户还是服务商都加入到了市场之中。在这种情况下，国际IT服务的运营模式已经潜移默化的渗透到了中国市场之中，但是不管是对中国用户而言，还是对我们中国IT服务商而言，这种模式，这双国际水平的鞋子却不一定很适合我们的脚和中国的道路。但是无论如何，我们作为一个学习型的企业，应该借鉴更多的业务模式，制造我们自己的鞋子，一双更先进的、更适合我们的鞋子来继续大踏步走在中国的IT服务之路上。
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