■ 文/品牌市场部周文

“上ERP找死，不上ERP等死”，一上来，北京科锐配电自动化股份有限公司(以下简称北京科锐)运营总监安志钢就引入这句业界极经典的话，“我们不想等死，更不想找死，我们要寻找不败秘诀”。从2005年5月正式启动ERP，2005年10月上线完成，到现在为止，北京科锐的ERP项目稳定运行了半年多的时间，公司实现了精确采购，克服呆滞库存，生产变得忙而有序起来。为什么有的公司花大量时间和精力实施的ERP会失败，北京科锐却获得巨大成功，北京科锐的不败秘诀是什么？

研究自己

ERP是不是适合自己？为了实现管理的全面提升，北京科锐考虑上ERP是不是能够达到管理上的全面提升。北京科锐是在中国电力科学研究院背景下发展起来的新技术企业，主要从事新型配电设备的研发、生产和销售。北京科锐开始研究自己。

从生产模式上看，北京科锐是典型的装配型制造企业，并且是小批量、多品种按单生产企业。有自己的核心技术，许多部件是外协外购装配而成。当企业发展到一定规模，整个内部的物流管理、资金管理显得越来越重要，用传统的管理模式难以有效统筹利用公司的资源。而ERP可以将整个物流管理和资金管理整合在一起，实现资源的统筹管理。由此北京科锐决定上ERP来实现管理提升。

从管理体制上看，北京科锐有多个事业部，是典型的多事业部管理体制。随着时间推移，各事业部发展不同步，管理流程和生产管理方式难以统一，不能适应进一步发展的需要。此外，各事业部地理位置相隔较远，信息沟通不畅，资源不能共享。而ERP可以建立一个统一的生产、采购及销售各环节的管理平台。

从产品品种来看，北京科锐的产品线非常宽，作为一家技术导向型的电力设备制造企业，主要产品集中在三大块：一是箱式变电站、环网柜、电缆分支箱等地下电缆设备，二是永磁机构真空开关等，三是配电自动化控制设备，产品跨度比较大。这样的公司实施ERP，相当于三个不同的公司在实施，更加困难的是三大产品线将同时运行于一套ERP系统中，因此实施ERP难度很大。

制度保证ERP落地

虽然认识到ERP能够解决公司目前存在的诸多问题，北京科锐并没有马上开始上ERP，而是首先广泛收集其他企业实施ERP失败的教训和经验。“我们可不想贸然找死”，安志钢说，要从别人失败的案例中吸取教训，才能少走弯路，避免失败。

由于北京科锐员工学历相对较高，大部分是专家型人材，都有ERP是个好东西的认识，在他们看来，之所以有ERP失败的案例，并不全是ERP本身的问题，更多的是ERP的“落地”问题:是不是适合自己？是不是真正地推动了管理水平的提高？

关于ERP的“落地”，做好ERP前期的准备甚至比实施ERP更重要，安志钢说。北京科锐成立领导、项目、业务三级实施小组。第一级领导小组成员是公司的高层及各部门高层，第二级项目小组是中层干部，包括各部门与ERP有关的经理，第三级是各部门的ERP实施小组，组长就是第二级项目小组的成员。在项目实施中，贯彻不换脑袋就换人的思想，公司制定几条硬性的规定，这样公司员工就在有压力的情况下自觉、不自觉地配合。

结构化与非结构化双维度并进

尽管做了充分调研，但说到选型，选什么、怎么选还是让北京科税费了一番周折。北京科锐属于制造型企业，结合企业实际情况，四班ERP、用友U8和神州数码易飞进入北京科税的视线。经过深入了解和咨询答疑，北京科锐认为，国外软件讲究规范，而北京科锐相对来讲生产比较灵活，本地化问题多，所以四班不太适用，用友是国内优秀软件，而神州数码易飞兼具祖国大陆和台湾制造业的先进经验，最后，北京科锐决定选用神州数码易飞ERP。

2005年5月，北京科锐正式启动ERP，2005年10月上线完成，实施周期为5个月。在信息化产品及应用上，神州数码按照企业内部与企业间、结构化与非结构化两个维度划分，ERP负责解决企业内部结构化的问题，ERP是一个平台，通过它建立一个共享、一体化的系统。对于北京科锐来说，发展到现阶段，各事业部有自己的一套采购和物料管理，企业整体物料信息没有办法共享，对于某种材料来说，可能这个事业部的仓库有，那个事业部的仓库也有，库存呆滞，采购无法批量化，包括人事、财务等都是如此。上了ERP，公司5个事业部的技术、生产、采购、销售、财务等全部都放在一套系统里规范起来，整个公司按照一套流程来动作，把所有的业务全涵盖进来，这样5个事业部得到了资源整合和合理配置。

ERP带给北京科锐的还有管理上的透明。以前生产中，经常有产品需各事业部插单生产，这时生产的产品或加工的半成品不走库房，生产主管不得不直接开始加工或生产，之后也没有去库房补办手续，这样库房账不能真实反映生产情况，财务账自然也对不上，这对以后的管理就造成一些障碍。现在ERP严格规范流程，克服管理上的脱节和失真。

结构化的问题ERP解决了，但非结构化的问题如何解决？在企业内部经常出现非结构化的突发事件，光靠拍脑袋已经无法解决。2006年3月到6月，北京科锐又用了3个月的时间上了神州数码的工作流软件，并且工作流软件与ERP接口，强化ERP的效果。

工作流软件主要用于公司内部行政办公和合同审批，行政办公就是平常员工请假等一些事件，合同审批与业务层面的ERP紧密相关，比如销售员和客户签了一笔合同，以前可能是谈定就签，然后交给技术部门和生产部门，这里面有一个交货期问题，销售人员自己对客户商定交货期，没有对生产计划进行了解，最后的结果可能是根本交不了货，以前北京科锐60%~70%不能按时交货，销售人员到期不停催生产部门，新来的销售人员在催，区域的销售经理来催，许多人同时催的结果可能是，谁的权力更大一些，可能生产部门就往前调一些，这样，有时内部的生产计划就被打乱。现在，工作流约束了这个问题，并将信息传递给ERP。

这样，整个公司的生产就在一个有序的环境中运转，销售员把合同内容通过工作流传递，技术部门根据设备、技术要求看复杂度能不能实现，采购部门看材料是不是需要采购，生产部门看生产进程是否可能完成，最后向销售人员反馈回真实的有效期。工作流负责生产审批，ERP负责生产过程，提升了用户的满意度。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■ 文/神州数码管理系统公司孙文亮

弘凯光电简介

弘凯光电成立于2001年11月，主要致力于蓝、白、全彩、食人鱼、SMD等各类LED产品的研究与开发，公司本着“科技第一，质量第一，服务第一”的经营理念，不断引入先进的自动化生产设备，藉着完善的生产管理体系，高品质、高技术的研发团队，为广大客户生产并提供品质卓越的产品。2005年弘凯光电建立起ERP/CRM全电脑自动化生产管理系统；从产品的一元化转为多元化投资(SMD、红外线接收模组、照明等)

光电产业充满光明前景的产业

在公路十字路口，路边的红绿灯随时都在亮起，提醒行人和车辆是否可以通过。车流中不断闪起的汽车尾灯提醒着后车前车的行进状态。夜幕降临时，一栋栋建筑物亮起来。上面的几幅场景，相信每个人都很熟悉。因为这些场景正是每天甚至每时每刻在我们周围发生的。而为我们日常生活中带来安全、方便、和光明的正是以弘凯光电为代表的光电企业的杰作。

弘凯光电于2002年3月在深圳市正式投产，经过4年时间的快速发展，目前已发展成为拥有员工400人，厂房5000平米，月产能50KK的大型光电生产企业。

增长遭遇瓶颈管理的复杂性急需改善

弘凯光电自成立之初就有上ERP的想法，可由于当时刚刚建厂，各方面条件不允许，所以一直未能如愿，经过三年多的发展2004年弘凯光电已经发展初具规模，但同时一些问题也暴露出来，主要有以下方面问题:
■ 用OFFICE做软件造成了严重的人力浪费，部门人员不断增加，效率却没有提高，
■ 几年下来资料保存在十几个大文件柜中，查询起来极不方便，也影响了工作效率；
■ 由于责任不明晰，员工意识差，领料发料随意性强，在生产中导致浪费严重。
■ 由于产品品号多并且相近，导致了库存准确率和及时交付率低，发货错误率提高；
■ 财务应收入帐款不清晰，产品的成本不准确；
问题存在并不可怕，可怕的是不去解决问题，当弘凯的管理者看到了应用ERP的时机已成熟，毫不犹豫地开始着手ERP这一役。

选型亲睐神州数码ERP

弘凯公司成立了ERP实施专案小组，开始了前期的选型工作，整个选型工作进展得极为迅速，这是因为弘凯公司并没有去过多的接触国内ERP厂商，包括国内一些财务起家的公司并没有纳入弘凯公司的视线，弘凯公司的理由是:那些公司财务模块方面较强，但对于其它的方面经验不够也不熟悉。这样在第一轮的选择中，台湾天心、神州数码和香港万达宝ERP公司入围。

蔡助理介绍到：ERP绝对不是一朝一夕的事情，即使成功上线接下来还要继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的功能逻辑，结合企业实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大作用。这就需要ERP软件提供商拥有长久运营的实力，才能够对企业的ERP实施有保障。另外，ERP提供商的专业性和行业经验也非常重要，不能仅仅在某一方面比较擅长，而是应该在贯穿整个供应链的各个环节上都擅长。而且在服务的本地化上，对ERP厂商也有较高的要求，只有高效快速的服务才能迅速解决企业在使用ERP中出现的各种问题及满足企业进一步的需要。正是基于以上考虑，弘凯公司最终选择了神码ERP的易飞产品做为导入。

实施过程短暂而顺利

正是因为在选型时弘凯做了充足的功课，所以整个实施过程中也较顺利，从ERP导入到成功上线仅用了3个月的时间。
项目之所以能够迅速成功上线有以下几点因素：
■ 企业主管上ERP意识强，蔡助理介绍说：在台湾哪家企业不上ERP会让人感到很奇怪，所以在是否上ERP的问题，有着台资背景的弘凯光电几乎并没有花费时间去考虑或讨论；
■ 领导的重视和支持：弘凯公司的总经理在会议上不止一次的表示:“传统的不科学的操作习惯必须抛弃，而ERP正是抛弃旧有习惯的工具，所以在ERP的使用问题上没有得商量余地”，在具体的实施过程中，一切为ERP项目让行，公司曾经有过400多个人同时盘点录入基础数据和资料，几十台电脑同时运作，只用了12个小时就完成了基础数据的录入工作，在这场上ERP的战役中，员工的向心力空前加强；
■ 各种流程文件的建立，成功的解决了各部门在使用ERP过程中出现问题时不知道该怎么办的情况，减少了来自各方面的阻力，其中包括LPR计划流程、采购系统流程、产品结构流程、库存系统流程、生产管理流程、新产品开发流程、就收应付流程、总帐流程等几大类115个分类流程；
■ 系统培训积极配合，ERP在企业内成功上线，不仅是系统的完整导入，更加需要企业相关人员能够熟练的运作系统，从而能够自主的进行系统的维护乃至简单开发。因此，弘凯非常重视神州数码顾问人员到公司的一系列辅导培训活动，而耐心细致的服务也是神码的传统，整个上线期间的培训活动弘凯公司积极配合，在每次培训后还组织相关人员进行考试，考试不合格者接着进行培训，直至合格为止。

效果明显企业全面实现信息化管理

企业信息化从无到有，第一次实现了产品成本数据的自动累加，实现了企业数据在一个高度统一的平台上运行，规范了业务、生产、财务的流程，为公司的组织机构趋于合理提供了参考依据，解决了资料查询费时费力的问题。财务与生产、财务与采购、财务与库存、财务与销售等企业各环节信息实现集成和共享，解决了因产品品号相近，导致在人为书写过程出现差漏而影响及时交付，发货错误率高的问题。
弘凯公司的蔡助理介绍，自己曾经主持过四个企业的ERP上线，其中有失败也有成功的案例，而这次是最顺利的，自己在接手之初感到责任重大，也承受着一些外在的压力，但付出终归是有了回报，蔡助理最后总结到，在拥有一个像神州数码这样专业务实和成熟ERP提供商时，企业在上ERP的过程中不应该过多的强调ERP应该为企业怎么样改变，而是应该让企业来配合ERP怎么做，只有这样企业的ERP才能走的更加顺畅，更加快捷。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■ 文/神州数码管理系统公司孙文亮

上海田岛工具公司

上海田岛工具有限公司属日资企业，位于上海工业之重地——松江工业园，经过近十年发展，已初具规模，并日益壮大，2001年二期厂房扩建并投产，公司主要从事刀具、卷尺及建筑用激光水准仪系列产品的加工、制造、销售，产品主要销往日本、德国、美国、新加坡、香港等国家和地区，同时在上海、北京、南京、广州、武汉、大连、成都均设有分销机构，年销售额由建厂初的几十万元增长到现今的二个亿。

从MRP2开始的信息化道路

提到田岛的信息化之路，就不得不提到现任的总经理王晓。十年前上海复旦大学毕业的他来到上海田岛，当时的田岛只不过是一个作坊式的小企业，从基层的计划员到计划部长，期间伴随着企业的逐步发展和壮大，在企业发展过程中所存在的问题他本人也非常清楚和了解。当时田岛的IT部门尚未建立，作为计划部长他率先组织技术人员组建了企业内部的局域网，发起实施MRP2系统，整个系统整合了全部企业资源，使企业的采购、生产、计划、库存、管理充分协调互动起来。在这期间，他协助软件技术人员调研了业务需求，自行开发了进销存系统(C/S架构)，分发到各地使用，极大地提升了管理效率，使田岛的信息化管理初具雏形。

王晓在2003年正式上任田岛公司总经理，上任伊始，他亲自代理IT部长，在公司已有的局域网基础上组建了广域网络，改变了以往上海总公司与外部的沟通模式，为企业电子商务及ERP软件实施铺平了信息高速路。“通过计算机和先进的管理软件实施进而实现企业的高效管理是我的目标也是田岛所有员工的目标”，王总的话简单而有力度。随着企业发展的速度加快，前期的MPR2系统已经从各个方面显示出了不适应性，手工程度偏高，带来的是准确率和效率普遍低下，日本总部对上海田岛的实际情况了解也不够及时，2003年7月王总带着企业目前所遇的问题飞往日本，提请总部在上海田岛工具实施ERP管理系统。

易拓ERP连过数关脱颖而出

王晓总经理的日本之行确定了ERP的项目实施计划的落实，亲自挂帅成立了田岛的ERP项目小组，同时任命精通物流计划运作的IT室长季志杰为ERP项目小组组长，开始搜集以往规模行业类似企业在实施ERP过程中出现的失败和成功案例，对每个案例进行详细的分析，另一方面多方咨询各ERP厂商在制造行业以往的成功客户情况和口碑，以对未来的合作伙伴能有一个正确评价。并且同步邀请了国内外ERP服务厂商，其中包括：SAP、高维信诚、金碟、NEC、富士通、日立、神州数码等进行投标和产品演示。当时田岛工具的日本总部更倾向于采用日本本土企业的软件产品，通过各方面的评估指出国外软件的本地化不足，且后续的当地服务、维护成本很高，使得日本总部最终放弃了使用日资服务商提供的软件想法，而一些著名的外资软件明显服务意识不强，且局部功能不够贴近本地化的业务要求，经过两轮仔细筛选，田岛公司最终选择了神州数码管理系统有限公司作为合作伙伴，选定了DCMS的易拓产品。季室长回忆：当时，神州数码管理系统有限公司的易拓事业部林德钰总经理来公司对易拓的功能作了详细的分析和讲解，从早晨九点一直讲到晚上十点，田岛各个部门的负责人准备了诸多问题发问都没有难倒林总，大家也都很兴奋，甚至忘记了吃饭和休息，正是这次讲解，使田岛的各部门负责人心服口服，并且对易拓系统在制造管理方面独具特色的管理功能产生了浓厚的兴趣。

说起选择易拓的原因，季室长的介绍到：在生产计划和排程方面，易拓的批次需求计划，可以根据客户生产模式进行灵活调整，可以考虑到每一订单的特征，对订单所需的物料做出即时的查询，反映出订单缺料的状况及时地答复客户订单的交货期，应对突然增加的批次计划以及物料变化生产计划能快速地做出反应，充分体现了其生产管理上的灵活性。而田岛原有的MRP2要确认一张订单时，往往要花费较多的时间来做判断，在实际应用中往往无法应对生产中的突发变化而做出的调整。易拓系统的库存管理系统中包括了采购、生产、销售及物料需求计划，能够实时动态地反映物料准确的库存量，排除了依靠经验判断库存的情况。

在信息整合方面，可以在时间和空间上让各个企业中的“信息孤岛”整合到一个平台，田岛在外地有七个营业网点，易拓使各个分支机构的业务数据与上海总公司的数据实现了共享互动，并且日本总部对田岛公司的业务情况也能够随时随地清楚的了解。

易拓软件运行的平台(Linux)及开发工具BDL语言本身的特点决定了软件运行的高效，软件的B/S架构充分利用了服务器高性能计划的优势，规范的软件编码、完善的容错机制、独具特色的作业编码机制，可以大大缩短二次开发的周期，易拓ERP系统对网络宽带的要求也非常低，这对于田岛公司低成本投入的VPN网络无疑是最好的选择。

正是由于易拓ERP系统的上述优秀出众的特点，才获得了田岛公司的亲睐，而实践证明这些优点的确在后期的应用中也突显出优势。随着双方正式签约，神州数码易拓的采购管理系统、应付帐款系统、固定资产系统、总帐会计系统、料件库存系统、物料需求计划、固定资产系统、总帐会计系统、物件库存系统、物料需求计划、MPS管理系统、票据资金系统、质量管理系统、成本会计系统、生产管理系统、销售管理系统、应收帐款系统、人事管理系统、防伪税控系统等二十多个模块被田岛第一期全部采用。

全员动员多方协同铸造田岛信息化管理旗舰

2004年12月，上海田岛工具ERP项目正式开始实施，神州数码管理系统有限公司委派在企业制造管理方面拥有丰富实施经验的人员作为项目经理代表进入田岛公司，指导实施整个项目，DCMS的项目经理根据调研过程中对田岛公司的了解，与田岛公司商定在上海田岛实现ERP三个月内上线，而对于这样规模的制造企业，三个月之内对ERP系统实施成功几乎是一个不可能的任务，因为田岛公司所涉及的新品种类非常丰富，在成功实施ERP的同时，还必须保证业务量的增长，所以公司高层决定动用全公司的力量。总经理王晓在ERP实施小组会议上明确指示“ERP实施是田岛公司的大事，每个人都必须足够的重视，ERP一役只许成功，不许失败”，项目组基于“三个月内必须完成上线”这样一个明确的目标，制订了一个详细计划。

易拓ERP实施之前，田岛公司的业务数据分立于各套独立的系统中:主要在Oracle8i中、Sql Server2000数据库系统中，另外，七个分支机构进销存系统数据存于各自独立的数据库ACCESS97中，如何将这些不同数据库系统的信息整合到易拓的数据库中是ERP实施初最亟需解决的问题，也是易拓ERP在田岛公司内部运行阶段所必需的信息，事实上主要业务数据在原来各系统已经存在。在导入过程中除了业务数据本身的准确性外，还是需要考虑在ERP系统中的完整性及相关特性，对于每次进入系统的数据是否准确，项目组长季志杰都亲自过问并进行检查，数据批量整合到ERP系统极大地减少了手工录入的工作量，让田岛的员工有更多的时间去熟悉实际业务及软件操作，避免了手工作业可能的误差，大大缩短了前期准备工作的时间。

经过田岛公司业务部与神码顾问的初步讨论确定，决定先将田岛公司的主要部分：整体系统、整体管理、采购、销售、库存、料件、BOM、生产、质量系统提前投入试运行，在主体框架基础上，启用应收、应付、票据、防伪税控、成本及总帐系统，同时逐步完善业务中细节部分，发现并及时解决软件运行及使用中的问题，保证在上线之前就已经解决。其次，让业务人员在上线之前就能够熟悉ERP软件的运作，针对各部门组织及分工现状，神州数码实施小组和田岛公司业务双方首先拟定了操作流程讨论，将每个部门的工作细节进行固化，对一些原有的不合理的流程，双方共同协商进行修改。业务流程的讨论过程中，双方展开了一系列有针对性的讨论，各部门负责人每次均出席，成为业务流程确立的建设者。各部门业务人员都积极的将各自业务需求及差异流程摆到桌面，从自身业务与ERP系统对应业务的合理性、关联性进行对比、验证，最终确立更为优化的流程，对于优化后的流程，在易拓软件的主界面上通过图形方式再进行定义。

ERP系统的实施过程是对原有管理模式的更新，在实施易拓的过程中，田岛公司的财务部门对新系统比较抵触，经了解主要是员工对新系统“恐惧”，担心新系统会对现有工作冲击。王总与季室长与财务部门的负责人一起分析，财务端是最终数据的接收者，一切信息都要到财务进行汇总，所以担心改变财务原本条理化的作业。王总提出并行的方式，在前两个月的手工帐和电子帐同时进行，在这个阶段查找问题解决问题，从第三个月起切掉全部手工帐，改为在易拓上进行帐务处理，这样打消了财务部主管的顾虑，消除了ERP在企业内部实施的阻力，ERP的财务管理系统顺利实施。

成功可以分享管理无限卓越

田岛公司的季科长回顾到：从实施ERP的第一天起，他就非常自信ERP系统不会在田岛失败，他经常对IT部门的其它同事讲，这是一次难得的学习机会，将来很少有机会从头到尾将一个企业的如此庞大的ERP项目参与并执行下来，所以那时候大家工作起来都很“拼命”。神州数码管理系统有限公司专业化的技术服务、标准化的项目实施流程在其中也发挥了重要的作用，神码的顾问在ERP实施最紧张的阶段，每天只睡几个小时，与田岛公司IT部门的员工一起奋战在第一线，发现问题就地及时解决，通过十天调研及流程分析、八十天流程细化确立、差异业务代码定制及试运行，整整三个月时间的日夜奋战，在2005年3月，田岛的ERP系统全面上线，季科长颇有感触的说到:“经过那一段时间，我们与神码的顾问完全成为了可以互相信赖的伙伴和朋友。”

ERP实施之前各分支机构在产品编码上有较大差异，对于同一种产品在不同的分支机构往往有不同的编码，ERP实施后，料件采用统一编码，各营业所不需要再输入料件信息，要采购的产品由上海总公司进行抛转即可建立新的产品信息，大大提升了效率减少了错误发生的概率。物料需求计划、主生产计划系统运行及呆滞料分析可以让田岛的决策者更加准确地了解销售、预测、采购、生产、库存过程中物料近代制：追踪物料检验、入库状况，避免了物料存积压及物料供应不足的情况，有效地降低了库存成本，到了2005年12月份，企业库存降低了五个百分点，而到2006年的六月份又降低了五个百分点。在财务成本的控制上，由原先的手工分摊成本的粗放式管理方式转为由系统依据当月生产工单领料做成本的分摊计算，进而进行制造成本分析及成本差异分析，使成本管理更加精细化。

易拓完善的权限管理及菜单订制功能也完全符合田岛管理上分工作业的要求，使作业过程中各自分工明确、责任分明，例如:采购收货、质量检验、入库可根据管理上的要求进行分开或合并操作。

软件B/S架构决定访问方式上非常灵活，可以通过在客户端安装易拓专用访问工具，也可以通过Internet Explorer访问，使得企业的信息化彻底突破了时间和空间的限制。完整的业务数据，大量灵活准确的报表及查询，适应企业各层面业务人员的决策需要，也使得业务人员从锁碎的日常业务中解放出来，有充分的时间将业务做细做精。

易拓的标准代码逻辑适应了田岛公司大部分业务逻辑的需要，差异部分在已有的标准程序基础上结合企业自身业务特点进行业务定制，根据田岛的实际业务灵活地扩充，优秀的报表构建功能及GENERO BDL语言内建的XML胜任任何复杂的业务数据的表现，在2005年后的一年多时间里，在神州数码顾问的指导下，田岛公司的IT开发团队对ERP系统中存在的小问题及各部门的业务需求进行了修正和二次开发，同时DCMS的技术人员对解决不了的问题进行指导解决，使得整个系统的运行更加流畅、高效，季室长说到，这也体现出了当初在考虑神码在本地化服务优势的正确之处。

易拓还对企业形象的改善、整体管理思维提升及员工积极性的激励方面都有所帮助，是迈向网上集成商务的坚强后盾，目前也成为了田岛公司企业文化的重要组成部分，为使得ERP文化更好的共同学习和交流，田岛公司的IT部还特别开发了BBS论坛。

采访临近结束时，季室长说到:易拓ERP系统现在已成为了指导田岛公司经营的先进管理模式，神码顾问和我们员工前期所付出的每一分汗水和努力都在逐渐的体现出价值和效益，现在也经常有神州数码的ERP客户来公司观摩，成功是不怕分享的，只要在对的时间找对了合作企业，我相信最终带来的就是双赢!

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■ 文/神州数码管理系统公司孙文亮

武汉优信简介

武汉优信光通信设备有限责任公司，位于风景秀丽的东湖之滨，是武汉市东湖开发区注册的高新技术产业。公司具有符合光通信设备和器件生产的标准化科技开发园，工业厂房、生产环境按照万级纯净度的标准建设和配套。光通信无源器件生产设备、过程质量监测分析设备、终端成品检测设备以及高精密数控机床均引进了国际先进生产品牌，专业从事光纤通信领域高精密器件的设计和生产以及全光网络器件及设备的开发、生产、系统集成及销售，具有生产高精密金属零件1000万件和光无源器件300万套的年生产能力。

武汉优信地处武汉市东湖开发区，成立于2001年，优信从事着光纤通信器件等产品的生产和研发，属于国内为数不多的从事该领域的高科技公司。众所周知光纤通信除了可以用来传送声音以外，还可以传送电视图像、数据、图表等。由于用光导纤维传送信息容量大，质量高，保密性强，抗电磁干扰和抗辐射性能好，与传统电缆相比光纤重量轻，占用空间少，便于敷设，原材料来源丰富，制造成本也较低。光纤通信应用的场合很多，除了“光话”、“光视”外，还可以用在计算机网络、厂矿内部的通信，光缆电视，电力、铁道系统的通信等等。随着国内外对光纤产品需求的日益增加，武汉优信的企业发展也跨上了快车道，目前产品除供给国内还供货日本等其它亚太地区的国家。

从“卖软件”到“买软件”

七月的武汉，正是一年中最热的季节，步入优信宽敞的办公楼，里面没有制造企业所常有的轰鸣声，高科技企业的生产和普通生产制造企业的区别在这点滴间体现了出来。在优信公司宽敞、凉爽的会议室里，优信的信息部经理董永刚接受了我们的采访。

董经理介绍优信的苗总，最早是做软件起家，在上个世纪的90年代中期，他从国有机关辞职，开始做软件公司，是从事企业管理及电子商务应用解决方案的科技型企业，主要业务包括税务、政府、证券、电力行业等行业应用软件定制开发和系统集成。

2001年7月份，他看到了国内及国际通信产业发展的态势，决定从软件行业转型做光通信相关的产品，通过引进设备和技术，仅用了三个月时间，优信便开始投入运营生产光通信无源器件产品。这次大胆的转型也给他带来了丰厚的回报，当年投产便实现了销售收入近千万。

2002年是优信发展的一个重要阶段，在这一年，优信在东湖开发区开始筹建占地20多亩，满足光通信器件对生产、检测环境万级纯净度净化要求的工业园区，同时，由于国内从事该领域公司的增加，优信的机遇和挑战开始并存，优信在硬件完善的基础上，通过市场、研发、生产诸流程的协调发展，日益拓展新的营销服务网络体系，苗总意识到除此外还必须引入先进的管理经验与模式，优化企业的业务流程和组织架构，运用ERP这个现代化的管理工具来固化与实现业务流程重组，提高企业的整体管理能力，优化配置企业的资源，提高市场反应速度和服务水平，进而提高市场竞争能力。董经理回顾到，其实优信的ERP之路是一个“水尚未到、渠已修成”的过程，这与苗总本人的战略眼光有很大的关系，这也是当时为什么苗总能够毅然决然的放弃盈利情况尚好的软件公司，转而做光通信产品，其实优信在尚未遇到诸多的管理问题时，已经预见到了未来ERP在企业内部运用的必然性，当然这也与苗总最早做软件公司有着很大的关系，所以才将渠先修好。

一波三折的ERP之路

优信的ERP之路并未因老板的软件业背景和神州数码的成熟ERP产品而顺利的向前延伸。在2002年至2003年初的这段时间里，ERP在优信依然是“两张皮”，不仅没有成为企业管理的助手还成为了员工的负担，董经理回顾到，一方面当时优信对ERP的期望值过高，而对ERP软件本身认识不够，另一方面准备工作不足，开始为了强调ERP在企业的使用，可谓是勿勿上马，结果企业的信息化人才配备跟不上，管理与生产因分设不同办公地点造成内部信息交流堵塞，再有就是由于当时神州数码在当地没有办事机构(DCMS的华中区事业部在2003年在武汉成立)，导致了本地化服务无法及时的跟上。所以优信的ERP在部分上线，还没有真正在系统上运行时，就停滞了下来。

优信的第一次ERP之路，就像是冲锋冲到了一半就退却了。神码的顾问并没有就此“罢休”，在神码顾问的反复工作下，优信的老总意识到，即然企业要发展，那么必然要规范，已经买了的软件放置不用，明天再换一家还有可能是同样的结果。优信的高层对ERP再次燃起信心，经过与神码的顾问反复坐下来一起耐心的查找原因，优信把握住了症结所在，优信的ERP之路再次扬帆出航。

细微之处才见真功夫

在决定重新启动ERP后，公司的一把手工程才开始显现出来，在项目实施的过程中除了总经理外，包括其他高层和基层干部，都必须积极配合。细微之处成就完美，优信最终定稿的有将近四千个品号，BOM数量自然也很“可观”，品号设计等基础数据整理工作由公司的一把手亲自参与，直接到现场与技术人员一起分析、判断和调整，技术部的员工整整在半年的时间内连续加班，整理完了数据再次进行优化，在半年后优信的ERP平台开始正常运行。

信息化带动企业的未来发展

信息化的过程就是企业依据客户的需求来指导企业的所有行为，形成有效的管理手段并能够不断的适应变化，在较大程度上降低运营成本、加快交货周期、提高库存的及时性、准确率和经济性，从优信自身来讲，在2002年企业销售额不到一千万时，优信的仓库有三个人进行日常管理，采用手工记帐和核算的方式，在2005年当优信的销售额已近二千万元时，库管却减少到了两个人，而准确率却大幅提升。企业决策以及生产计划和生产调度所需要的数据，都能够通过系统及时、准确的提供，大大降低了企业决策的风险。

生产制造是优信的核心流程之一，易飞ERP基于行业最佳实践简化并自动化传统的手工操作，通过内置的控制和审批确保了产品质量大大降低了次品率，在成本核算方面，易飞ERP从技术上保证了生产制造任务完成的及时性、交付的准确性，使得优信在对客户和市场需求方面能够迅速做出反应，业务活动的周期也大幅缩短，实现了自身的流程简化和自动化，从而缩短了业务周期，并支持了内部的重要信息的共享，最终加快优信的战略决策的制定。董经理最终用一句话做了总结，他说道，客户说合格才算合格了，那么上ERP以后，我们听到客户经常说的就是：“OK、OK、OK……”